Já se perguntou por que Xiaomi tem sido tão bem sucedida? Confira Como Xiaomi se tornou uma potência da Internet das Coisas neste artigo.
Xiaomi tem sido uma potência eletrônica de consumo já há algum tempo. Mas o que muitas pessoas não percebem é que são uma usina elétrica IoT. Eles criaram um ecossistema que está interligado. Então, como eles foram capazes de fazer isso?
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Como Xiaomi se tornou uma potência da Internet das Coisas
O que foi responsável pelo crescimento exponencial de Xiaomi e o que as outras empresas tiveram que aprender com a história de sucesso de Xiaomi são as perguntas exploradas neste artigo.
Todos nós sabemos que Xiaomi como um dos líderes na fabricação de smartphones, mas surpreendentemente, Xiaomi entrou no mercado agressivamente competitivo de smartphones sem um único telefone para vender. Enquanto estreou em 2010, a principal oferta da Xiaomi para o mundo dos smartphones foi um sistema operacional gratuito para telefones andróides.
Em sete anos, Xiaomi se tornou um dos maiores fabricantes de smartphones do mundo, faturando $15 bilhões em receitas. Aprendendo com algumas entrevistas com alguns dos principais executivos da Xiaomi, este artigo explora a surpreendente história de sucesso da Xiaomi, as estratégias vencedoras que adotou e as lições que emergem de seu exemplo para que outras empresas possam imitar.
Ao se espremer na multidão de fabricantes de telefones agressivamente concorrentes, Xiaomi fez uma ousada estréia no mundo dos smartphones em 2010. Durante sua entrada, a empresa não teve um único telefone para dar ao mercado. Ela estava apenas fornecendo um sistema operacional gratuito para telefones andróides. No entanto, nos sete anos que se seguiram ao seu lançamento, a Xiaomi cresceu do nada para um dos maiores fabricantes de smartphones do mundo, faturando $15 bilhões em receitas. Em 2020, Xiaomi havia se tornado a maior empresa consumidora mundial de IoT (Internet das Coisas), com uma receita estimada em $37 bilhões. Nessa época, Xiaomi estava vendendo mais de 210 milhões de dispositivos IoT globalmente em mais de 90 países e a lista aqui não incluía smartphones e laptops.
As respostas às perguntas acima foram buscadas através de um estudo profundo que se estendeu por vários anos. Como parte do estudo, os autores conduziram várias entrevistas longas com os 12 principais executivos de Xiaomi com a lista incluindo os co-fundadores, presidente, CEO, presidente, VPs seniores e executivos líderes em P&D, distribuição e marketing, e também o fundador e CEO da Smartmi, a maior parceira de Xiaomi no ecossistema. A pesquisa consistiu na análise de mais de 100 horas de conversas e uma revisão detalhada de mais de 5.000 documentos Xiaomi (datados dos anos 2010-2020) e 470 relatórios e conjuntos de dados externos.
Os autores resumem suas descobertas (conhecidas como o segredo do crescimento de Xiaomi) no termo "coalescência estratégica". Cunhado a partir da palavra latina "coalesce" - co ("juntos") e alescere ("para crescer"), o termo coalescência estratégica explica o processo no qual uma empresa se conecta estreitamente com as partes interessadas nos domínios da demanda e da oferta, promove benefícios tangíveis para todos e orienta seu caminho em direção a um crescimento exponencial do mercado. Aqui entendemos os componentes importantes da coalescência estratégica em Xiaomi.
Coalescência com os compradores
O primeiro mercado da Xiaomi foi a China, que a empresa serviu com seu sistema operacional smartphone conhecido como MIUI, que foi distribuído gratuitamente. Durante aqueles dias, uma série de players nacionais (por exemplo, Huawei, Lenovo) e globais (por exemplo, Apple, Samsung) competiram ferozmente em todos os níveis do mercado, desde economia até produtos de primeira classe. O caminho popular seguido pela maioria dos fabricantes chineses foi simplesmente ajustar a versão chinesa do Android em seus smartphones depois de customizá-lo um pouco.
Não disposto a travar uma batalha com os atores estabelecidos no setor, Xiaomi inventou uma técnica astuciosa de seduzir os usuários de smartphones com tecnologia, fornecendo-lhes software gratuito. Desta forma, Xiaomi poderia construir uma enorme comunidade online para se conectar. Esta rota também poderia fornecer à empresa informações suficientes sobre o que os clientes gostavam e o que eles não gostavam. A base de clientes desenvolvida pela Xiaomi desta forma se apaixonou pela forma como a empresa de tecnologia satisfazia suas necessidades tecnológicas com uma atenção inigualável e se apresentou voluntariamente para contribuir com suas sugestões.
Xiaomi recorreu a uma prática regular de lançar uma nova versão do sistema operacional para download gratuito todas as sextas-feiras à tarde, pois os clientes da empresa dirigiam-se a suas casas para o fim de semana por volta desta hora. Os engenheiros da Xiaomi seguiram com as sugestões dos usuários imediatamente após recebê-las. Muitas vezes eles também colaboravam com os usuários para resolver seus problemas em conjunto. O que é conhecido como processo de co-desenvolvimento ajudou a aumentar a simpatia e o conhecimento da marca de Xiaomi. Toda a missão ajudou Xiaomi a desenvolver um segmento de clientes potenciais que avidamente receberam os telefones de Xiaomi quando eles foram lançados. Assim, a empresa pôde encontrar um mercado enorme para seus telefones sem gastar uma torta em propaganda.
Ao introduzir o primeiro telefone em agosto de 2011, Xiaomi já era conhecido no setor por oferecer "tecnologia de qualidade a um preço acessível". A empresa também tomou a rota da venda direta a seus clientes em seu website com uma pequena margem de lucro abaixo de 5%. Durante aqueles dias, esta era conhecida por ser a margem de lucro mais fina para a qual qualquer empresa de tecnologia venderia seus produtos. Embora a empresa tivesse a vantagem de sua plataforma que facilitava o envolvimento direto com a massiva base de clientes especializados em tecnologia, ela podia manter com sucesso de fora todos os intermediários que consistiam de atacadistas e varejistas nos níveis nacional, regional e local, que teriam reivindicado todas as suas porcentagens de lucro em todos os níveis das vendas.
A estratégia direta ao consumidor adotada pela Xiaomi proporcionou à empresa uma vantagem significativa de economia de custos. A Xiaomi se viu vendendo telefones que tinham características favoráveis à relação de preço do que os das outras marcas líderes. Este fato deu um novo impulso à velocidade na qual Xiaomi pôde alcançar seus clientes. A demanda pelos telefones da Xiaomi superou significativamente a produção que a Xiaomi podia abrir seu site de comércio eletrônico em apenas um dia por semana. Na maioria das vezes, os estoques foram esgotados em poucos minutos após a abertura da loja. As vendas instantâneas que se tornaram uma característica constante deram origem a algumas tempestades nas mídias sociais espalhando o conhecimento da marca entre o público mais amplo, o que desencadeou uma maior demanda por suas ofertas.
Coalescendo suas estratégias de crescimento em torno de sua proposta de valor fundamental
Durante a fase inicial de seu desenvolvimento, Xiaomi pôde aterrissar em uma base forte no segmento de consumo com foco em tecnologia e orçamento das principais cidades. Encorajada pelo reconhecimento massivo que poderia obter nesta rota, Xiaomi acabou se dedicando a outros segmentos, visando clientes com menor conhecimento tecnológico e a população residente em cidades menores. Este segmento de clientes estava mais inclinado a compras offline, necessitando freqüentemente da assistência de um membro da equipe com a demonstração do produto.
Para atender a esses novos clientes, a Xiaomi desenvolveu uma infra-estrutura de varejo offline e lançou centenas de lojas vendendo telefones em seus balcões nos principais metrôs e pequenas cidades. Enquanto a maioria dos fabricantes de smartphones preferia a localização de suas lojas nas áreas dedicadas às lojas de telecomunicações, Xiaomi escolheu os locais com alto tráfego pedonal, como os shoppings, onde os clientes iriam visitar com a intenção de fazer compras. Especialmente, a Xiaomi se dirigiu aos shoppings que já tinham a presença de lojas âncora de "alto valor a um preço razoável" que poderiam suportar habilmente seu próprio posicionamento no mercado.
A empresa também iniciou duas sub-marcas diferentes, a Redmi cobrindo modelos de telefones com preços econômicos e a Mi MIX que atendia às necessidades dos usuários de tecnologia avançada. Em qualquer caso, a Xiaomi sempre garantiu que a relação características/preço de cada novo telefone que trouxe era mais atraente do que os outros produtos concorrentes.
Durante sua fase inicial de crescimento, Xiaomi concentrou-se rapidamente em uma base maciça de clientes de smartphones, trabalhando de perto com os segmentos de clientes que buscam valor. Este esforço foi paralelo ao desenvolvimento de uma infra-estrutura de distribuição offline e online e sempre prometendo a margem mais baixa em seus preços de hardware.
Esta estratégia poderia ajudar a Xiaomi a embalar um grande volume de vendas. Esta enorme e crescente base de clientes também poderia ajudar a Xiaomi a aumentar ainda mais sua carteira através de uma gama de serviços pós-compra de maior margem, incluindo música, compra de jogos e vídeos. Como resultado, a empresa poderia orientar seu avanço de uma forma lucrativa. Assim, a Xiaomi construiu com sucesso uma base sólida para seus esforços subseqüentes de IOT.
Construindo sobre sinergias coalescentes
Podemos dizer que quatro sinergias coalescentes apoiaram habilmente o desenvolvimento de Xiaomi no segmento de IOT.
Sinergia In-home IoT
Xiaomi apresentou seus smartphones como um dispositivo de "controle omni-remoto" e começou a oferecer produtos que podiam ser controlados por seus telefones como TVs, aparelhos de ar condicionado, purificadores de ar e lâmpadas inteligentes. Além de desenvolver seus próprios produtos nestas linhas, a Xiaomi também convidou parceiros que poderiam apoiar a empresa a aumentar rapidamente o número de suas ofertas de IoT. Os produtos fabricados por seus parceiros poderiam ser integrados sem esforço no sistema in-home da Xiaomi, uma vez que todos eles foram construídos sobre o protocolo IoT da empresa. Tudo isso significava que uma vez que os clientes comprassem seu primeiro produto Xiaomi IoT, eles seriam levados a procurar por outros produtos da Xiaomi. O cenário resultante tornou difícil para os concorrentes de Xiaomi atrair os clientes para longe no segmento IoT.
Sinergia Estética de Projeto
Como um movimento adicional para fortalecer o vínculo que Xiaomi desfrutava com seus clientes, a empresa se certificou de que toda a gama de produtos Xiaomi-branded IoT, incluindo os oferecidos por seus parceiros de ecossistema, apresentava elementos estéticos e de design similares. Portanto, se um cliente comprou outro produto Xiaomi, foi possível garantir que o produto tivesse uma maior congruência estética com a linha de ofertas Xiaomi que já haviam adquirido, apresentando sinergia através da congruência de design.
Sinergia do Portfólio de Produtos
Um dos desafios que Xiaomi enfrentou com seus esforços de distribuição off-line foi o alto custo das filmagens quadradas. Isto foi sentido de forma mais proeminente em locais privilegiados. Produtos não inteligentes, incluindo os que eram fabricados por suas empresas parceiras, podiam obter margens de lucro maiores do que os smartphones. Alargar seu portfólio de ofertas vendidas em suas lojas físicas também significava outras vantagens além de tornar este empreendimento financeiramente viável. A variedade disponível no mercado poderia atender às necessidades dos clientes que não estavam particularmente à procura de smartphones. Esta plataforma também poderia proporcionar uma nova avenida para promover os smartphones da Xiaomi e dar uma oportunidade de venda cruzada de todo o portfólio de suas ofertas. Além disso, um portfólio de produtos mais amplo que consistia de itens que tinham ciclos de substituição mais curtos, como ofertas de fitness e lâmpadas inteligentes, resultou em um maior tráfego pedonal, dando lugar a mais compras não planejadas, aumentando ainda mais as oportunidades de vendas cruzadas em sua loja.
Sinergia multicanal
Para otimizar os lucros resultantes de suas lojas físicas, Xiaomi obteve algumas informações valiosas a partir dos dados de vendas on-line. A análise pôde ajudar a descobrir quais eram os produtos certos para vender off-line e como pousar no mix perfeito de produtos em suas lojas físicas. As lojas off-line também deram espaço para fornecer demonstrações de produtos a seus clientes que poderiam promover as vendas de produtos mais experimentais como alto-falantes AI e robôs aspiradores. Tais demonstrações poderiam promover compras imediatas e também incentivar os clientes a comprar on-line em uma data conveniente mais tarde. Esta última vantagem significava aumentar a estratégia multicanal, de off-line para on-line.
As quatro sinergias discutidas acima efetivamente se uniram e o resultado foi amplificado por cada um de seus impactos em todo o sistema. Como resultado, Xiaomi pôde conseguir atrair um número maior de clientes potenciais para suas lojas quando comparado com os das lojas de seus concorrentes. Toda a missão trouxe um aumento na probabilidade de compras dentro do ecossistema que Xiaomi tinha pensado em desenvolver. Esta tendência alimentou ainda mais a venda dos produtos IoT da Xiaomi, pois os clientes que visitavam as lojas Xiaomi por diferentes razões acabavam comprando vários itens.
Coalescência com parceiros
Com o objetivo de expandir para categorias de produtos que não se enquadram na experiência da Xiaomi e também para alimentar as quatro sinergias discutidas acima, a Xiaomi inovou um processo único de localização e desenvolvimento de parcerias, o que por sua vez significou algumas vantagens valiosas para a empresa.
Os cofundadores da Xiaomi e os principais executivos da empresa selecionaram os parceiros através de suas redes sociais pessoais. As íntimas conexões pessoais que os executivos desfrutaram com suas conexões os ajudaram a ter uma forte compreensão sobre os conhecimentos e capacidades de cada um de seus parceiros. Este fato foi responsável por Xiaomi para avaliar a probabilidade de sucesso da colaboração.
Os executivos da Xiaomi também estavam muito bem conectados com as redes sociais de cada um de seus parceiros. Nos casos em que os parceiros tiveram um desempenho deficiente ou violaram os termos da parceria, houve repercussões imediatas na rede social, o que tornou quase impossível para os parceiros fazê-lo. Desta forma, a rede social facilitou a obtenção do melhor das parcerias de Xiaomi, especialmente no contexto da realização de negócios na China. O custo social também complementou o incentivo financeiro para a parceria com Xiaomi, o que reforçou as possibilidades de colaborações bem sucedidas. No entanto, houve inconvenientes para esta abordagem de escolha da cereja a que Xiaomi recorreu. Esta estratégia limitou o número de parceiros potenciais com os quais Xiaomi poderia contar. Olhando a partir da transformação da IoT da empresa, os executivos da empresa foram pela convicção de que os prós superavam de longe os contras.
Apesar de Xiaomi ter se apresentado para investir em suas empresas parceiras, estava longe de adquirir o controle acionário. Este tipo de investimento envolvia riscos significativos, no entanto, também havia algumas vantagens maravilhosas. O modelo de parceria "co-proprietário" ajudou a aumentar a comunicação e a confiança. Xiaomi podia acessar prontamente as informações sobre as operações e a estrutura de custos dos parceiros, além de participar de suas decisões comerciais. Como os parceiros mantiveram a maioria das ações, eles foram alimentados pela motivação suficiente para desenvolver e vender produtos que vendiam bem. Na capacidade de um acionista, Xiaomi ganhou imensamente com o crescimento de suas empresas parceiras e a renda que elas geraram. Para colocar em palavras simples, o modelo de co-propriedade facilitou um resultado vantajoso para Xiaomi, assim como para seus parceiros.
Xiaomi tinha suas próprias razões para selecionar pequenos ou start-ups com os quais se associar, porque a parceria com Xiaomi lhes dava valor. A maioria destas empresas geralmente se concentrava em uma única categoria de produtos e este tipo de foco significava que elas tinham mais probabilidade de produzir produtos de sucesso. Um benefício muito importante que Xiaomi conferiu a seus parceiros pode ser descrito como "incubação". Xiaomi auxiliou seus parceiros com a pesquisa e o desenvolvimento de seus próprios engenheiros e também apoiou seus parceiros na localização dos principais fornecedores e na negociação de contratos. As idéias e recursos que Xiaomi tinha investido e seu envolvimento com as operações alcançaram uma forte consciência de marca e prestígio. O resultado foi que os fornecedores se apresentaram prontamente para fornecer em condições favoráveis a seus parceiros. Ao garantir que as empresas parceiras tivessem fácil acesso a projetos bem sucedidos e recursos de qualidade a preços favoráveis, Xiaomi garantiu a qualidade e a vantagem de custo dos produtos finais.
Com estas abordagens ponderadas, a Xiaomi pôde administrar toda sua rede de parceiros desfrutando de uma capacidade invejável de expandir seu portfólio de produtos que estavam muito bem em consistência com a marca Xiaomi em termos de qualidade, design, tecnologia e preço. A forma como a Xiaomi concebeu a coalescência com seus parceiros lançou uma outra base para que a empresa encontrasse seu lugar indiscutível como líder global do segmento IoT.
O caminho adotado por Xiaomi difere significativamente dos métodos convencionais de pensamento estratégico. Muitas vezes nos ensinam que a estratégia de uma empresa deve ser construída ou sobre liderança de custos ou diferenciação e que ela deve visar atender as poucas necessidades de um segmento amplo ou as necessidades mais amplas de um segmento estreito, as estratégias de Xiaomi fora do chapéu significavam um claro outliner. Xiaomi poderia se diferenciar com sucesso em múltiplas fronteiras ao mesmo tempo em que alcançava a liderança de custos. Xiaomi poderia tornar esta conquista fenomenal possível através da coalescência estratégica, conectando-se com seus consumidores e parceiros. Isto poderia construir e fortalecer ainda mais as barreiras para que seus concorrentes invadissem suas fronteiras, tanto no lado da demanda quanto no lado da oferta. Como resultado, Xiaomi alcançou uma vantagem competitiva sustentável que catapultou seu crescimento a uma velocidade exponencial.
FAQs
Como Xiaomi teve sucesso?
Uma das maiores razões para o sucesso de Xiaomi é a Especificação. A Xiaomi fornece aos usuários especificações de alta qualidade, tais como processadores potentes, hardware de câmera high-end, memória, visor e baterias grandes. Estas especificações atraentes junto com uma etiqueta de preço acessível são o segredo do sucesso de Xiaomi.
Qual é a vantagem competitiva de Xiaomi?
A vantagem competitiva da Xiaomi se baseia nos preços acessíveis de seus produtos e serviços. Em termos simples, os custos acessíveis dos produtos e serviços Xiaomi são a principal razão para os consumidores escolherem Xiaomi em detrimento de outras marcas.
Qual é a estratégia de Xiaomi?
A estratégia de produto da Xiaomi segue de perto os princípios de inovação de valor. Os telefones Xiaomi são projetados para oferecer experiências premium a um preço baixo. Em vez de seguir o playbook da indústria e impulsionar inovações tecnológicas, Xiaomi continua a fazer escolhas conscientes de recursos que os usuários precisam e cuidam.
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Diga sim à Xiaomi! Eu sou um dos GRANDES FÃS dos produtos Xiaomi. Não consigo resistir às coisas que eles criaram ou aos parceiros em seu ecossistema. Portanto, meu conselho para você é: "APENAS COMPRE LAH"!
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