¿Te has preguntado alguna vez por qué Xiaomi ha tenido tanto éxito? Comprueba Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las Cosas en este artículo.
Xiaomi ha sido una potencia de la electrónica de consumo desde hace bastante tiempo. Pero lo que mucha gente no sabe es que es una potencia del IoT. Han creado un ecosistema interconectado. Entonces, ¿cómo fueron capaces de hacer eso?
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Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las Cosas
Las preguntas que se plantean en este artículo son qué es lo que ha provocado el crecimiento exponencial de Xiaomi y qué tienen que aprender las demás empresas de la historia de éxito de Xiaomi.
Todos sabemos Xiaomi como uno de los líderes en la fabricación de smartphones, pero sorprendentemente, Xiaomi entró en el agresivamente competitivo mercado de los smartphones sin un solo teléfono que vender. Mientras debutaba en 2010, la principal oferta de Xiaomi al mundo de los smartphones era un sistema operativo gratuito para teléfonos androides.
En siete años, Xiaomi se convirtió en uno de los mayores fabricantes de smartphones del mundo, con unos ingresos de $15 mil millones. A partir de algunas entrevistas con algunos de los principales ejecutivos de Xiaomi, este artículo explora la increíble historia de éxito de Xiaomi, las estrategias ganadoras que adoptó y las lecciones que surgen de su ejemplo para que otras empresas las emulen.
Metiéndose de lleno en la multitud de fabricantes de teléfonos que compiten agresivamente, Xiaomi hizo un audaz debut en el mundo de los smartphones en 2010. Durante su entrada, la empresa no tenía ni un solo teléfono que ofrecer al mercado. Sólo ofrecía un sistema operativo gratuito para teléfonos Android. Sin embargo, en los siete años que siguieron a su lanzamiento, Xiaomi pasó de la nada a ser uno de los mayores fabricantes de smartphones del mundo, con unos ingresos de $15 mil millones. En 2020, Xiaomi se había convertido en la mayor empresa de consumo de IoT (Internet de las cosas) del mundo, con unos ingresos estimados en $37 mil millones. En esa época, Xiaomi vendía más de 210 millones de dispositivos IoT en todo el mundo en más de 90 países, y en esta lista no se incluyen los smartphones ni los ordenadores portátiles.
Las respuestas a las preguntas anteriores se buscaron a través de un profundo estudio que abarcó varios años. Como parte del estudio, los autores realizaron varias entrevistas de larga duración a los 12 principales ejecutivos de Xiaomi, entre los que se encontraban los cofundadores, el presidente, el director general, el presidente, los vicepresidentes senior y los ejecutivos que dirigen la I+D, la distribución y el marketing, así como el fundador y director general de Smartmi, el mayor socio del ecosistema de Xiaomi. La investigación consistió en el análisis de más de 100 horas de conversaciones y una revisión detallada de más de 5.000 documentos de Xiaomi (fechados en los años 2010-2020) y 470 informes y conjuntos de datos externos.
Los autores resumen sus conclusiones (conocidas como el secreto del crecimiento de Xiaomi) en el término "coalescencia estratégica". Acuñado a partir de su raíz latina "coalesce" - co ("juntos") y alescere ("crecer"), el término coalescencia estratégica explica el proceso en el que una empresa se vincula estrechamente con las partes interesadas en los ámbitos de la demanda y la oferta, promueve beneficios tangibles para todos y dirige su camino hacia un crecimiento exponencial del mercado. Aquí entendemos los componentes importantes de la coalescencia estratégica en Xiaomi.
Coalescencia con los compradores
El primer mercado de Xiaomi fue China, al que la empresa atendió con su sistema operativo para smartphones conocido como MIUI, que se distribuía de forma gratuita. Por aquel entonces, varios actores tanto nacionales (por ejemplo, Huawei, Lenovo) como mundiales (por ejemplo, Apple, Samsung) competían ferozmente en todos los niveles del mercado, desde los productos económicos hasta los de clase superior. La ruta popular seguida por la mayoría de los fabricantes chinos era simplemente ajustar la versión china de Android en sus teléfonos inteligentes después de personalizarla un poco.
Al no querer luchar frontalmente con los actores establecidos del sector, Xiaomi inventó una astuta técnica para atraer a los usuarios de teléfonos inteligentes conocedores de la tecnología proporcionándoles software gratuito. De este modo, Xiaomi podría crear una enorme comunidad online con la que conectar. Esta vía también podía proporcionar a la empresa suficiente información sobre lo que les gustaba a los clientes y lo que no. La base de clientes desarrollada por Xiaomi de este modo se enamoró de la forma en que la empresa tecnológica satisfacía sus necesidades tecnológicas con una atención inigualable y se acercó de buen grado a aportar sus sugerencias.
Xiaomi recurrió a una práctica habitual de lanzar una nueva versión del sistema operativo para su descarga gratuita todos los viernes por la tarde, ya que los clientes de la firma se dirigían a sus casas para pasar el fin de semana a esa hora. Los ingenieros de Xiaomi atendían las sugerencias de los usuarios inmediatamente después de recibirlas. A menudo también colaboraban con los usuarios para resolver juntos sus problemas. Lo que se conoce como proceso de codesarrollo ayudó a aumentar la simpatía de Xiaomi y el conocimiento de la marca. Toda esta misión ayudó a Xiaomi a hacer evolucionar un segmento de clientes potenciales que recibieron con entusiasmo los teléfonos de Xiaomi cuando se lanzaron al mercado. Así, la empresa pudo encontrar un mercado masivo para sus teléfonos sin gastar un pastel en publicidad.
Cuando presentó el primer teléfono en agosto de 2011, Xiaomi ya era conocida en el sector por ofrecer "tecnología de calidad a un precio asequible." La firma también tomó la ruta de la venta directa a sus clientes en su sitio web con un pequeño margen de beneficio de menos de 5%. Por aquel entonces, se sabía que este era el margen de beneficio más estrecho por el que cualquier empresa tecnológica vendía sus productos. Aunque la empresa tenía la ventaja de su plataforma, que facilitaba el contacto directo con una base masiva de clientes expertos en tecnología, podía dejar fuera a todos los intermediarios, que eran mayoristas y minoristas a nivel nacional, regional y local, que habrían reclamado todos sus porcentajes de beneficios en cada nivel de las ventas.
La estrategia de venta directa al consumidor adoptada por Xiaomi supuso para la empresa una importante ventaja de ahorro de costes. Xiaomi se vio vendiendo teléfonos con una relación características/precio más favorable que la de otras marcas líderes. Este hecho dio un impulso adicional a la velocidad con la que Xiaomi podía llegar a sus clientes. La demanda de los teléfonos de Xiaomi superaba considerablemente la producción, por lo que Xiaomi solo podía abrir su sitio de comercio electrónico un día a la semana. La mayoría de las veces, las existencias se agotaban a los pocos minutos de abrir la tienda. Las ventas instantáneas, que se convirtieron en una característica constante, dieron lugar a algunas tormentas en las redes sociales que difundieron el conocimiento de la marca entre un público más amplio, lo que desencadenó una mayor demanda de sus ofertas.
Cohesionar sus estrategias de crecimiento en torno a su propuesta de valor fundamental
Durante la fase inicial de su desarrollo, Xiaomi pudo afianzarse en el segmento de consumidores conocedores de la tecnología y centrados en el presupuesto de las principales ciudades. Alentada por el enorme reconocimiento que pudo obtener en esta ruta, Xiaomi acabó por adentrarse en otros segmentos dirigidos a clientes con menos conocimientos tecnológicos y a la población que residía en ciudades más pequeñas. Este segmento de clientes era más proclive a la compra fuera de línea y a menudo requería la asistencia de un miembro del personal para la demostración del producto.
Para atender a estos nuevos clientes, Xiaomi desarrolló una infraestructura de venta al por menor fuera de línea y puso en marcha cientos de tiendas de venta de teléfonos a través de sus mostradores en los principales metros y ciudades pequeñas. Mientras que la mayoría de los fabricantes de teléfonos inteligentes prefieren ubicar sus tiendas en las zonas dedicadas a las telecomunicaciones, Xiaomi eligió los lugares con mayor tráfico de personas, como los centros comerciales, a los que los clientes acudían con la intención de comprar. Especialmente, Xiaomi se dirigió a aquellos centros comerciales que ya contaban con la presencia de tiendas ancla de "alto valor a un precio razonable" que podían apoyar hábilmente su propio posicionamiento en el mercado.
La empresa también puso en marcha dos submarcas diferentes: Redmi, que cubría los modelos de teléfono de precio económico, y Mi MIX, que satisfacía las necesidades de los buscadores de tecnología avanzada. En cualquier caso, Xiaomi siempre se ha asegurado de que la relación entre las características y el precio de cada nuevo teléfono que sacaba al mercado fuera más atractiva que la de otros productos de la competencia.
Durante su fase inicial de crecimiento, Xiaomi se centró rápidamente en una base masiva de clientes de teléfonos inteligentes, trabajando estrechamente con los segmentos de clientes que buscan valor. Este esfuerzo fue en paralelo al desarrollo de una infraestructura de distribución offline y online y prometiendo siempre el menor margen en el precio de su hardware.
Esta estrategia podría ayudar a Xiaomi a embolsarse un volumen de ventas masivo. Esta enorme base de clientes en continuo crecimiento también podría ayudar a Xiaomi a engrosar aún más su cartera a través de una gama de servicios posteriores a la compra con mayores márgenes, como la música, la compra de juegos y los vídeos. Como resultado, la empresa podría dirigir su avance de forma rentable. De este modo, Xiaomi había logrado construir una base sólida para sus posteriores esfuerzos en materia de IoT.
Aprovechar las sinergias de cohesión
Podemos decir que cuatro sinergias cohesionadas han apoyado hábilmente el desarrollo de Xiaomi en el segmento del IoT.
Sinergia de IoT en el hogar
Xiaomi presentó sus teléfonos inteligentes como un dispositivo de "control omnidireccional" y empezó a ofrecer productos que podían ser controlados por sus teléfonos, como televisores, aparatos de aire acondicionado, purificadores de aire y lámparas inteligentes. Además de desarrollar sus propios productos en estas líneas, Xiaomi también invitó a socios que pudieran ayudar a la empresa a aumentar rápidamente el número de sus ofertas de IoT. Los productos fabricados por sus socios podían integrarse sin esfuerzo en el sistema doméstico de Xiaomi, ya que todos estaban construidos con el protocolo de IoT de la empresa. Todo ello significaba que, una vez que los clientes adquirían su primer producto de IoT de Xiaomi, se veían movidos a buscar otros productos de Xiaomi. El escenario resultante dificultó a los competidores de Xiaomi la tarea de atraer a los clientes en el segmento del IoT.
Sinergia de la estética del diseño
Para reforzar el vínculo de Xiaomi con sus clientes, la empresa se aseguró de que toda la gama de productos IoT de la marca Xiaomi, incluidos los ofrecidos por sus socios del ecosistema, presentaran elementos estéticos y de diseño similares. Por lo tanto, si un cliente compraba otro producto de Xiaomi, era posible asegurarse de que el producto tuviera una mayor congruencia estética con la línea de ofertas de Xiaomi que ya había comprado, presentando una sinergia a través de la congruencia de diseño.
Sinergia de la cartera de productos
Uno de los retos a los que se enfrentó Xiaomi en sus esfuerzos de distribución offline fue el elevado coste del espacio. Esto se notó más en las ubicaciones principales. Los productos que no son teléfonos inteligentes, incluidos los fabricados por sus empresas asociadas, podían obtener mayores márgenes de beneficio que los teléfonos inteligentes. La ampliación de su cartera de ofertas vendidas en sus tiendas físicas también supuso otras ventajas además de hacer esta empresa económicamente viable. La variedad disponible en el mercado podía satisfacer las necesidades de los clientes que no buscaban especialmente teléfonos inteligentes. Esta plataforma también podría ofrecer una nueva vía para promocionar los smartphones de Xiaomi y dar la oportunidad de realizar ventas cruzadas de toda su cartera de ofertas. Además, una cartera de productos más amplia, compuesta por artículos con ciclos de reposición más cortos, como las ofertas de fitness y las bombillas inteligentes, dio lugar a una mayor afluencia de público, lo que dio lugar a más compras no planificadas, aumentando aún más las oportunidades de venta cruzada en su tienda.
Sinergia multicanal
Para optimizar los beneficios derivados de sus tiendas físicas, Xiaomi obtuvo algunos conocimientos valiosos de los datos de las ventas en línea. La analítica pudo ayudar a averiguar cuáles eran los productos adecuados para vender fuera de línea y cómo conseguir la combinación perfecta de productos en sus tiendas físicas. Las tiendas fuera de línea también dieron espacio para ofrecer demostraciones de productos a sus clientes que podrían promover las ventas de productos más experimentales como los altavoces de IA y los robots aspiradores. Estas demostraciones podían promover las compras inmediatas y también animar a los clientes a comprar en línea en una fecha conveniente más adelante. Esta última ventaja suponía aumentar la estrategia multicanal de offline a online.
Las cuatro sinergias mencionadas anteriormente se unieron de forma efectiva y el resultado se amplificó por el impacto de cada una de ellas en el conjunto del sistema. De este modo, Xiaomi consiguió atraer a un mayor número de clientes potenciales a sus tiendas en comparación con las de sus competidores. Toda la misión trajo consigo un aumento de las probabilidades de compra dentro del ecosistema que Xiaomi había desarrollado cuidadosamente. Esta tendencia impulsó aún más la venta de los productos de IoT de Xiaomi, ya que los clientes que visitaban las tiendas de Xiaomi por diferentes motivos acababan comprando varios artículos.
Coalescencia con los socios
Con el fin de expandirse a categorías de productos que quedaban fuera de la experiencia de Xiaomi y también para alimentar las cuatro sinergias comentadas anteriormente, Xiaomi innovó un proceso único para localizar y desarrollar asociaciones, lo que a su vez supuso algunas ventajas valiosas para la empresa.
Los cofundadores de Xiaomi y los principales ejecutivos de la empresa seleccionaron a los socios a través de sus redes sociales personales. Las íntimas conexiones personales de las que gozaban los ejecutivos con sus contactos les ayudaron a tener un sólido conocimiento de los conocimientos y capacidades de cada uno de sus socios. Este hecho permitió a Xiaomi evaluar las probabilidades de éxito de la colaboración.
Los ejecutivos de Xiaomi también estaban muy bien conectados con las redes sociales de cada uno de sus socios. En los casos en los que los socios actuaban mal o violaban los términos de la asociación, se veían repercusiones inmediatas en la red social que hacían casi imposible que los socios lo hicieran. De este modo, la red social facilitó la obtención de lo mejor de las asociaciones de Xiaomi, especialmente en el contexto de hacer negocios en China. El coste social también complementó el incentivo financiero para asociarse con Xiaomi, lo que reforzó las posibilidades de éxito de las colaboraciones. Sin embargo, este enfoque selectivo al que recurrió Xiaomi tenía sus inconvenientes. Esta estrategia limitaba el número de socios potenciales con los que Xiaomi podía contar. Desde el punto de vista de la transformación del IoT, los ejecutivos de la empresa estaban convencidos de que los pros superaban con creces a los contras.
Aunque Xiaomi se presentó para invertir en sus empresas asociadas, estaba lejos de adquirir acciones de control. Este tipo de inversión implicaba una cantidad significativa de riesgos, sin embargo, también había algunas ventajas maravillosas. El modelo de asociación "copropietario" ayudó a aumentar la comunicación y la confianza. Xiaomi podía acceder fácilmente a la información sobre las operaciones y la estructura de costes de los socios, además de participar en sus decisiones empresariales. Como los socios conservaban la mayoría de las acciones, tenían la suficiente motivación para desarrollar y vender productos que se vendieran bien. En calidad de accionista, Xiaomi se benefició enormemente del crecimiento de sus empresas asociadas y de los ingresos que generaron. Para decirlo en palabras sencillas, el modelo de copropiedad facilitó un resultado en el que todos salieron ganando, tanto Xiaomi como sus socios.
Xiaomi tenía sus propias razones para seleccionar pequeñas empresas o startups con las que asociarse, porque asociarse con Xiaomi les aportaba valor. La mayoría de estas empresas solían centrarse en una sola categoría de productos y este tipo de enfoque significaba que era más probable que produjeran productos de éxito. Un beneficio muy importante que Xiaomi confería a sus socios puede describirse como "incubación". Xiaomi ayudó a sus socios en la investigación y el desarrollo, desplazando a sus propios ingenieros, y también apoyó a sus socios en la localización de los proveedores clave y en la negociación de los contratos. Las ideas y los recursos que Xiaomi había invertido y su implicación en las operaciones le otorgaron una gran conciencia de marca y prestigio. El resultado fue que los proveedores se mostraron dispuestos a suministrar en condiciones favorables a sus socios. Al asegurarse de que las empresas asociadas tuvieran fácil acceso a diseños exitosos y recursos de calidad a precios favorables, Xiaomi garantizó la calidad y la ventaja de costes de los productos finales.
Con estos enfoques reflexivos, Xiaomi pudo gestionar toda su red de socios disfrutando de una envidiable capacidad para ampliar su cartera de productos que estaban muy bien en consonancia con la marca Xiaomi en términos de calidad, diseño, tecnología y precio. La forma en que Xiaomi concibió la unión con sus socios sentó una base más para que la empresa encontrara su lugar indiscutible como líder mundial del segmento del IoT.
La ruta adoptada por Xiaomi difiere significativamente de los métodos convencionales de pensamiento estratégico. A menudo se nos enseña que la estrategia de una empresa debe basarse en el liderazgo en costes o en la diferenciación y que debe dirigirse a satisfacer las pocas necesidades de un segmento amplio o las necesidades más amplias de un segmento estrecho. Xiaomi podría diferenciarse con éxito en múltiples fronteras al mismo tiempo que lograba el liderazgo en costes. Xiaomi podría hacer posible este fenomenal logro a través de la coalescencia estratégica, conectando cuidadosamente con sus consumidores y socios. De esta forma, pudo construir y fortalecer aún más las barreras para que sus competidores invadieran sus fronteras, tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta. Como resultado, Xiaomi logró una ventaja competitiva sostenible que catapultó su crecimiento a una velocidad exponencial.
Preguntas frecuentes
¿Cómo llegó Xiaomi al éxito?
Una de las principales razones del éxito de Xiaomi son las especificaciones. Xiaomi ofrece a los usuarios especificaciones de alta calidad, como procesadores potentes, hardware de cámara de alta gama, memoria, pantalla y baterías de gran tamaño. Estas atractivas especificaciones junto con un precio asequible son el secreto del éxito de Xiaomi.
¿Cuál es la ventaja competitiva de Xiaomi?
La ventaja competitiva de Xiaomi se basa en los precios asequibles de sus productos y servicios. En pocas palabras, el coste asequible de los productos y servicios de Xiaomi es la principal razón por la que los consumidores eligen a Xiaomi en lugar de otras marcas.
¿Cuál es la estrategia de Xiaomi?
La estrategia de producto de Xiaomi sigue de cerca los principios de innovación de valor. Los teléfonos de Xiaomi están diseñados para ofrecer experiencias de primera calidad a un precio bajo. En lugar de seguir el libro de jugadas del sector e impulsar las innovaciones tecnológicas, Xiaomi sigue eligiendo conscientemente las características que los usuarios necesitan y les interesan.
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¡Di sí a Xiaomi! Soy uno de los GRANDES FANS de los productos Xiaomi. No puedo resistirme a las cosas que crean o asocian dentro de su ecosistema. Así que mi consejo es "¡SÓLO COMPRA LAH"!
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